S personálním ředitelem CZ LOKO o zaměstnaneckých otázkách

Personální ředitel Tomáš Brancuzský hovoří o zaměstnaneckých otázkách a říká:
Jedině jako tým jsme silní a můžeme úspěšně čelit konkurenci

Personální ředitel Tomáš Brancuzský má za sebou pozoruhodné měsíce. A to nejen pracovní, ale i studijní. V lednu dokončil kombinované (dálkové) studium oboru andragogika (aplikovaná věda o výchově a vzdělávání dospělých lidí) na Filozofické fakultě Univerzity Palackého v Olomouci a získal titul Magistr. Náš rozhovor proto nemohl začít jinak, než gratulací.

Kolik let života vám vysokoškolské studium vzalo?

Celkem pět a půl. Bylo to někdy příjemné nutit mozek zabývat se jinými problémy, než které přináší denní cvrkot v zaměstnání. Častěji to ale byl boj s časem a dilema, zda si o víkendu pustím notebook a budu dělat něco do školy nebo do práce. Jsem rád, že to mám za sebou. Musím blahopřát všem kolegům, kteří také v posledních letech studium při zaměstnání absolvovali. A vzkazuji těm, kteří o tom teprve uvažují: Nebojte se podat přihlášku, hlavně musíte překonat začátek a ono to půjde.

Využijete vystudovaný obor v praxi?

Vybral jsem si andragogiku ve spojení s personálním managementem, která se v Olomouci vyučuje. Většina předmětů byla určena přímo pro personalisty a nebojím se říct, že i pro všechny vedoucí pracovníky, které zajímá nejen odvedený pracovní výkon, ale i motivace jejich podřízených. To jak s nimi komunikovat, jak plánovat jejich rozvoj a spolupráci s ostatními kolegy. S psychologií nebo sociologií jsem se setkal při studiu poprvé a vždy jsem našel něco užitečného pro praxi.

Co nového chystáte v personální práci?

Rád bych zlepšil systém hodnocení ve vazbě na plnění zásadních firemních cílů. Věřím, že když všichni budou vědět, kam a proč mají jít, lépe potáhneme za jeden provaz. Geniální jedinci sami nic nezmohou. Proto je nutná spolupráce napříč firmou. Jedině jako tým jsme silní a můžeme úspěšně čelit konkurenci.

Bude to aktuální už pro letošní rok?

S kolegy z vedení připravujeme definici srozumitelných firemních cílů a hlavně podmínek k jejich naplnění. Chceme, aby vše šlo v postupných krocích. V podstatě jde o to nastavit systém firemních procesů, aby se dělaly vždy jen potřebné činnosti, ne duplicitní ve více útvarech. Zároveň chceme odhalit nefunkční částí systému a tím využít kapacitu jednotlivců

i útvarů k dalšímu růstu firmy. Ta je jako hodinový stroj. Když se jedno kolečko začne zadrhávat, zpomaluje i ostatní. Proto je třeba udržovat systém, který bude odpovídat dění na trhu železničních vozidel.

Jak to myslíte?

Vezměte si náš export na východ. Před pár lety tam mířilo pouze několik vozidel, zatímco nyní už se blížíme ke stovce nových širokorozchodných lokomotiv. Třeba v jihlavské provozovně víc než polovina výkonů připadá na export. Pracuje se vesměs na dvě směny. Kdybychom zůstali u starého systému, nikdy bychom výrobu modulových celků v takovém rozsahu nezvládli. A za pár let určitě budeme opět fungovat jinak než dnes. Jakákoli stagnace by nás poslala k čertu. Proto nejen vývoj nových lokomotiv, ale i změny firemních procesů nikdy nekončí.

Nový také bude mzdový řád. V čem jsou největší změny proti předchozímu?

Mzdový řád aktualizujeme každý rok v únoru. Tedy i letos, i když poslední změna byla v loňském květnu, kdy došlo k rozšíření ukazatelů pro prémiové hodnocení ve výrobě. V ní byl pevně nastaven ukazatel plnění kvality. Nyní se rozšířil na celou firmu. Každý zaměstnanec tedy musí cítit odpovědnost za termín a kvalitu své práce.

Proč vedení parametry nastavilo právě takto?

Pokud chceme být hrdí na stovky nových nebo modernizovaných lokomotiv a speciálních kolejových vozidel, tak tomu musí odpovídat i excelentní pověst, která bude naši produkci doprovázet.

Konzultovali jste jeho novou podobu s odborovou organizací?

Ano, a jsem rád, že předsedkyně a členové závodního výboru naši motivaci chápou. Vítáme jakékoli připomínky i nápady, které posunou kvalitu našich výrobků dál.

V této souvislosti ještě otázka: Měnila se pro letošní rok Kolektivní smlouva?

Neměnila. Zachovává všechny výhody z roku 2012. Při kolektivním vyjednávání s odbory jsme nakonec dosáhli shody. Všichni zaměstnanci vidí, že když se firmě daří, je systém bonusů dodržen beze zbytku. A pokud si na to firma vydělá, lze na konci roku vyplatit i mimořádné odměny. Tak tomu bylo i v posledních pěti letech.

Viděno čísly udělalo CZ LOKO obrovský skok. Třeba tržby v roce 2007 dělaly 959 milionů a loni téměř 2,2 miliardy. Drží s tím personalistika krok?

Určitě ano. V těchto letech jsme přijali na 250 nových lidí do výroby, konstrukce, projekce i ostatních útvarů. Řešili jsme jak získat nové techniky i generační obměnu, protože zhruba 100 lidí v těchto letech odešlo do důchodu. Aktuální věkový průměr CZ LOKO je 40 let. To považuji za ideální. Máme jak čerstvé absolventy technických středních a vysokých škol, tak zkušené zaměstnance, kteří jim mohou předávat pracovní dovednosti. Důležité ale je, že se k tomu přidávají poznatky z výzkumu.

Například?

Před patnácti lety by nikoho nenapadlo, že budeme do lokomotiv montovat GPS sledování spotřeby paliva nebo používat speciální izolační pěnu, chránící kabiny strojvedoucích před mrazem. Ve využívání nových technologií hraje velkou roli propracovaný systém školení a dalšího vzdělávání. Stojí to spoustu peněz, ale v personalistice se nám daří čerpat dotace z Evropského sociálního fondu. Proto rozvoj firmy a investice do lidí může probíhat v takové míře, jakou opravdu potřebujeme.

Co se ještě změnilo?

Toho je víc, ale mě hodně těší, že se změnil přístup lidí k odbornému vzdělávání. Místo dřívějšího „nucení“ jsem teď za poslední rok zaregistroval řadu případů, kdy zaměstnanci sami chodí s nápady, v čem by se chtěli zlepšit a kde se konají takové kurzy a školení. Kromě čistě technických dovedností je zájem o vzdělávání v projektovém řízení, které je nezbytné pro systémové změny a efektivní řešení výzkumných a vývojových prací, abychom nepostupovali metodou pokus – omyl, ale šli optimální cestou s minimem rizik.

Hodně se zlepšila i spolupráce se školami. Kolik času jí věnujete? Vyplácí se?

Času tomu celé personální oddělení věnuje opravdu mnoho. Naše provozovny v České Třebové a v Jihlavě si už při exkurzích prohlédlo několik set žáků, učňů a studentů. A nejen prohlédlo. Chodí sem na praktickou výuku nebo řešit diplomové práce. Je to často nevděčné, protože „návratnost“, lze-li o ní vůbec mluvit, je pomalá. O to víc mě těší, když se nám třeba podařilo naplnit druhou směnu na lakovně v Jihlavě z učňů, kteří k nám chodili na praxi. V Třebové jsme tak zase získali elektromechaniky a zámečníky. Přestože je krize, tak kvalifikovaní zaměstnanci na trhu práce prostě volní nejsou. Proto si je musíme vychovávat spolu se středními technickými školami a občas těmto školám pomoci s marketingem k získání nových studentů. K tomu třeba slouží exkurze pro základní školy, se kterými nám pomáhají technologové i další zaměstnanci.

Dají se noví zaměstnanci ještě vychovat? Jaký na to máte recept?

Rozvíjení kvalifikací uvnitř firmy je aktuální trend v celé Evropě. Funguje to tak, že vyškolíte v určité odbornosti několik interních lektorů, kteří jsou schopni tyto poznatky předávat dál. Tak šetříte náklady a uchováte si knowhow uvnitř firmy. Už několik let tak funguje svářecí škola, školení elektrotechniků a podobně se chystáme řešit i specialisty lepení vyvažovacích tělísek.

Teď jsem zaznamenal, že jste se stal členem Rady pro rozvoj lidských zdrojů v Pardubickém kraji. Co si od toho slibujete?

Moje angažmá v této radě souvisí s obrovským posunem vnímání CZ LOKO státní správou i samosprávou v regionu a v kraji. Vidí v nás silnou firmu se stovkami lidí, s níž je dobré vést sociální dialog. A to nejen o zaměstnanosti, ale i vzdělávání nebo podpoře mládežnického sportu. Díky tomu mám aktuální informace o středním školství a kompetentní úředníky zase mohu informovat o tom, co nám ve výchově a technickém vzdělávání chybí. Prostě dobrá symbióza, jak věci posouvat dál.

Děkujeme za rozhovor.

Zdroj: Informační zpravodaj pro zaměstnance, akcionáře a obchodní partnery CZ LOKO – březen 2013